财务共享服务中心优化研究外文文献翻译[共23页]

1、15文献出处：Li Y. Study on Optimization of Financial Sharing Service CenterfJ.Modem Economy, 2016, 7(11): 1290-1302.Modern Economy, 2016,7,1290-1302 http：www,sdrpISSN Online: 2152-7261ISSN Print: 2152-7245Study on Optimization of FinancialSharing Service Center第一部分为译文，第二部分为原文。默认格式：中文五号宋体，英文五号Times New Ro

2、ma*行间距1.5倍。财务共享服务中心优化研究摘要：信息时代的发展促进了财务管理模式的升级。作为一种新型的财务管理模式， 财务共享中心在企业的实际管理中逐步应用和发展。木文从理论与实践的角度回顾了财务 共享服务中心的发展和存在的问题。然后根据集团公司的地位，文中提出了集团公司财务 共享服务模式的优化方法。关键词：财务共享服务，流程再造，标准化随着经济全球化和信息技术的发展，企业国际化进程步伐加快，企业在许多国家建立 了分支机构。但是，分行机构规模的扩大给发展带來了很多问题。严重浪费资源，组织人 员过多，管理疏松，财务监督不力等直接导致高额成本，使企业陷入严重的财务风险，限 制企业集团进一步发展

3、壮大。在这种背虽下，共享服务管理模式出现在历史时刻，将分散 的业务功能集中在一个新的半口主业务部门。业务部门设有专门的管理机构，其目的是提 高效率，创造价值，节省成本，提高内部客户的服务质fiio据英国注册会计师协会的调 查显示，超过一半的财富500强企业中有86%以上的欧洲公司已经建立或正在建立共享服 务中心2。二十世纪末，共享服务理念被引入中国。通过不断的消化和认识，中国共享服务逐渐 被接受和尊重，这反映了企业管理中价值的重要作用。中兴在2005年率先建立了地方财务 共享服务中心，成功将财务流程成本降至50%平均业务处理能力翻了一番3。其次是中 国石化，中国移动，海尔集团等大型企业万科集团

4、已实施或计划建设金融服务中心。值得 一提的是.在移动互联网和云计算的背景下，木地企业已经开始将财务共享服务纳入云端， 实现了金融云服务的理念4。财务共享服务实施整合企业战略.企业事业和企业财务，提 供更相关，实时的分享倍息，促进企业的可持续价值创造。目前，财务共享服务中心的发展面临诸多挑战。特别是如何最大限度地发挥财务共享 服务的优势是当前的主要问题。因此.企业要结合行业特点和口身特点，优化财务共享服 务中心。本文首先分析了财务共享服务中心的财务状况和发展情况，结合矿业开发经验和 现有问题的具体情况。其次，提出的解决办法是解决现有问题。本文从组织结构，信息系 统，业务流程，绩效和员工管理四个方

5、而进行了企业集团财务共享服务中心的设计优化。分享中心服务现状的发展与分析分享中心服务理论发展】993年矣国强生公司，通用电气公司，数字设备公司等大型企业首次提出共享服务中 心思想.核心思想是共享人力和技术资源.提供更有效的活动，为组织创造价值习。财务 共享服务的研究在国外比较早。Danna Keith & Rebecca Hirschfickl (1996) 6提出.财务共 享服务中心是一个强大的独立组织实体，可以将各种内容的企业集成到相对独立的组织中， 对业务收费。Quinn (1998) 7将共享服务确定为商业模式。根据GrantandDelvin (1999) 8的案例研究，企业财务共享

6、服务中心的成功因素分为以下五个方而：人 与内外部环境，BPR的应用方法，信息技术与改变企业愿杲。Kagclman和 Schulman (2000) 9指出，根据流程再造理论，将这些辅助功能整合到共享服务中心，为 内部资源整合提供可行性。Bergeron (2003) 1认为共享服务是一种合作战略.可以将现 有管理职能的一部分集中到一个新的半口主业务部门，业务部门具有特殊的管理结构，提 高效率，创造价值，节省成木，提高内部客户的服务质虽。Janssen和Joha (2008) 10认 为，实施财务共享服务的关键因素是严格执行战略.业务重新设计，业务流程标准化，完 善信息系统和革命性管理。Mart

7、in (2011) 11发现，财务共享服务的成功实施的关键要素 是现场选择，战略规划，流程管理.变更管理.组织结构和客户服务水平协议。尚未就财 务共享服务中心的价值和功能达成共识，大多数研究重点是提高效率，降低成本，提高服 务质虽等。关于金融分享中心模式建设研究，张等（2008） 12利用案例研究方法研究中 兴财务共享服务中心的应用，指出建设财务分享模式的关键因素是金融体系的标准化，财 务人员的集中化，财务管理的过程和财务管理的网络。段（200913也运用案例研究方 法研究了银行财务共享服务中心的建设。财务共享服务中心除了完成业务流程等关键工作 外，分析，项目规划和系统开发优先事项.财务共享服

8、务中心的配套工作，如财务管理组 织结构，财务管理制度，财务知识和制度培训，经过审批流程优化也起到了非常重要的作 用。周长志（2010） 14强调，流程标准化对财务共享服务中心的有效运行非常重要，是 佶息集中化的前提。但是，如何贯彻执行标准化进程是管理前沿的重要课题。一般來说， 由于业务发展不均衡和经营习惯差异，分行实施标准化运作程序不理想。因此，财务共享 服务中心预期将取得预期成果，该过程必须达到高标准化。黄庆华，杜周（2014） 15提 出，企业建立财务共享服务中心的关键战略是：有效管理创新和思维方式转变，标准化信 息平台统一，规范化财务制度和操作程序，内部控制和财务预警系统建设。目前，中国

9、大部分学者都认为，财务共享服务是企业实施财务的产物重组和组织创新, 提出财务共享服务实现了业务流程再造中的辅助创新突破。然而，财务共享中心模式建设 研究较少，与企业整体管理环境缺乏互动，仅限于具有非通用性的案例研究。因此，关于 商业财务共享服务中心在综合环境下的建设方法研究，探索财务信息平台与业务活动的有 机联系，以及理论层面上的工作流程和模式的财务共享模型的改革。还在实践中，具有非 常重要的意义。基于此，木文结合文献参考和理论知识，通过分析中国金融集团服务中心 发展现状，总结经验效应和存在的问题，并在此基础上优化研究。共享服务实践的发展福特汽车公司在20世纪80年代初率先建立了财务共享服务中

10、心，并将其下屈公司高 度重复，高标准化的金融业务集中在中心，实现了全集团财务共享服务。此后，杜邦和通 用电气都成立了全球服务商业中心和金融服务。到目前为止，一半以上的欧芙发达国家已 经建立了共享服务中心。外部共享服务中心的应用领域也扩展到人力资源，营销，倍息技 术等功能部门。另外，在国外成熟的金融领域，银行之间的竞争也开始形成一个共同的业 务处理中心。二十世纪末中国共享服务理念，在跨国公司和国内大型企业逐渐普及。2004年，惠普 在大连建立了共享服务中心，为北亚地区以及日本，韩国提供共李服务。2006年11月28 日，靡托罗拉全球会计服务中心正式在天津定居。该中心目前负责摩托罗拉全球应付业务

11、的90%,超过80%的公司业务，80%以上的旅行和报销业务，超过70%的固定资产，称 为靡托罗拉的部的财务。另外，中兴，昌虹.中国平安保险，中国保险集团，海尔集团， 国泰君安证券等国内大型本地企业建立了共享服务中心，取得了显着的效果。然而，共享服务中心在中国的应用遇到了很多问题和挑战，主要表现在以下三个方而 方面。一是管理和控制企业困难重重。在以企业集团公司治理结构为基础的金融改革过程 中，难以协调“接收力”。其次，网络系统的开放性増加了财务信息失真的风险。一方面， 如果软件供应商无法以技术术语确保客户会计数据的安全性和完整性，则可能会泄諏和损 坏信息。另一方面，在网络传输和在线存储可能会泄露

12、电子数据，导致会计信息变形。第 三，用户和软件供应商之间的所有权关系不请楚。访问外部用户集团企业将财务信息存储 在远端，容易引起所有权不明确的争议11。财务共享服务中心现状与问题分析财务共享服务中心现状分析根据2015年安永财经分析服务调査报告，2010年以來，财务共享服务中心建设呈现 快速增长态势。特别是半年财务共享服务中心建设的企业数鱼比五年内建成的企业数址减 少28%。目前，有53%的财务共享服务中心为50多个点或子公司提供支持，预计未来将 有67%的财务共享服务中心达到这一规模。这表明，财务共享服务中心的规模发展仍然非 常重要。研究表明，企业在中国拥有财务共享服务中心呈现渤海，珠江三角

13、洲地区分布， 长三角地区分布转移到中西部的趋势。此外.财务共享服务中心位迓有两种模式：单中心 和多中心。单中心是指财务共享服务中心只是一个商业职业.多中心是在工作场所建立两个以上 的业务。在多中心的情况下，中心具有多种情况的功能：区域中心，过程中心和灾难恢复 中心。根据区域中心提供区域中心，每个服务中心为当前区威的所有过程提供服务。该过 程的中心是针对各个服务中心进行定义的，但中心承担着不同的流程和功能。灾难恢复中 心是指所有地区的各中心服务，全部流动并发挥备用作用。此外，调査结果显示，64%的财务共享服务中心认为口己是服务业，管理部门定位 25%。同时，50%认为口己是成本中心，22%认为是

14、利润中心。可以看出，中国国内企业 的财务共享服务中心仍然以成本中心模式为主，更侧重于服务导向。此外，中国国内企业 的大部分财务分享服务中心都不进行成本分摊和利润分享，通过应用工作星和利润率为 5%10%来实现共享和利润共享。目前，中国企业财务共享服务中心呈现出为企业提供服务转向第三方的趋势，呈现増 长态势。最后，“安永财经”2015年调査报告显示，72%的财务共享服务中心从未服务外 包，17%的企业在服务外包过程中11%的计划使用。在金融服务中心外包的企业中， 55%的外包领域是要求很少的资金流动，如呼叫中心，会计记录管理。其次，应付账款流 程外包占20%,应收账款流程占工资的16%.工资占7

15、%,总账占比2%。说明中国国内 金融尿务外包服务中心金融服务外包接受程度低，流程外包数虽也集中在非核心财务流程。财务共享服务中心存在的问题具有财务共享服务中心的企业已经具备较高的实践和应用能力，但企业的发展并不是 静态的。因此，财务共享服务中心的运作的改善和优化是非常重要的。财务共享服务中心 面临着参元化挑战，涵孟信息系统，沟通机制.人事管理，流程优化，服务水平升级，绩 效考核，人员招聘等。主要问題分析如下。一是管理和控制企业困难重重。在以企业集团公司治理结构为基础的金融改革过程中， 难以协调“接收力”，可能会增加经营成本。为了使业务流程更加规范化，组织结构调整和 优化至关重要。其次，过程的标

16、准化是不够的。目前，中国企业集团不能严格按照过程管理制度和规 定的要求执行，这是重复过程的一部分。标准化程度不够，这在一定程度上影响了财务共 享服务中心的运营效率和客户满奩度。第三，网络系统的开放性增加了财务信息欠真的风险。一方面，如果软件供应商无法 以技术术语确保客户会计数据的安全性和完整性，则可能会泄砾和损坏信息。另一方而， 在网络传输和在线存储可能会泄露电子数据.导致会计倍息变形。第四，财务共享服务中心的管理人员没有足够的专业学位。财务共享服务中心（FSSC）作为网络和金融高科技产品的组合，需要满足对财务人员专业水平，法律意识和 职业道徳以及整体素质的更高要求。它不仅要求财务人员有一个非

17、常深刻的财务理论，Iflf 且要求他们掌握相应的计算机应用知识。更重要的是，FSSC的人员需要与企业的各个部 门进行沟通，参与战略决策。由于人员技能的综合要求，FSSC不能形成专门的分工，由 于负载不平衡和员工素质要求高，可能带来高成本。第五，用户和软件供应商之间的所有权关系不清楚。访问外部用户集团企业存储财务 信息在远端，容易引起不明确所有权的争议16o财务共享服务中心优化设计合理确定财务共享服务中心的目标评估，分析和制定财务共享服务中心的明确合理的 愿景导向和战略目标，可以使企业规划和目标明确.在财务共享模式建设中发挥重要作用。 在过去三十年的经济发展中，中国企业魔术的原因是低成本的，许多

18、学者指出，共享服务 中心的主要驱动力是提高效率，降低成本。但在我看來，作为集中财务管理模式的一种模 式，财务共享服务中心的目标不能仅限于提高效率，降低成本，而是统一会计准则，加强 集团内部财务能力控制和风险管理.从而为企业财务决策和战略实施提供支持。安永会计 师事务所发布的2015财务分析服务调査报告还显示，成本节省不是财务共享服务中心的主 要目的，标准化和加强控制能力是财务共享服务中心的核心动力和价值。建立财务共享服务模式的原则财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，实施过程必将面临很大的压力，主要有以下四点。一是意识形态的转变是困难的。子公司独立寻求最大化利益的概念难以改变。 二是财务调

19、整的组织结构。公司金融部门处理的业务现在由财务共享服务中心和部门共享。 第三，开始的成本更高。调査规划，信息系统的发展和组织结构调整产生高成本和机会成 木。第四，员工情绪不稳定。专业和流程标准的建立和信息处理平台的推广不可避免地导 致财务人员人数的减少，员工留在财务共享服务中心将进行儿轮培训和考试，这在一定程 度上将影响员工的枳极性。因此.建立财务共享服务模式需要正确的指导原则。一是坚持 总体思路，立足于整个企业集团的利益，相互配合，紧密协调，加强各级人员管理和财务 人员沟通，确保企业文化轻松转变。二是金融模式改革是一个长期的过程，在长期的改革 进程中，建立财务共享信息平台，使金融体系等业务体

20、系逐步形成一体化。第三，整理和 重新设计财务流程。第四，确保财务分摊模式的绩效考核体系和新业务相互适应17。财务共享服务中心优化路径财政部发布了 “企业会计核算工作标准”，明确规定：“拥有众多分公司，子公司，分 布广泛的大型企业或企业集团，应探索利用技术推动会计工作集中化的方式，逐步建立财 务共享服务中心，标准指出了集团公司财务管理模式改革的方向，对企业做好制度建设， 流程再造，互联网建设，组织变革和功能创新形成更好的顶级设计和服务模式。形成标准财务管理体系实施标准化财务管理制度财务共享服务模式建设的基础。财务共享服务通过建立统一的运营模式和运营流程， 统一运营标准來规范业务流程的不同业务单位

21、，从而不同的金融组织要素可以通过相同的 标准來处理业务。因此，不同的业务有可能进行专门的分工，降低了人员冷求的能力，使 人员成本降低到财务管理过程中.不仅达到财务管理降低成本的目的，而且为集团财务战 略的统一实施提供了保证。财务共享服务中心拥有企业相关子公司的财务数据，更容易收 集和分析数据，更容易实现数据跨区域，跨部门整合，并显示数据协同效应17。改革组织结构在建设财务共享服务中心的过程中，集团面临着改革组织结构的核心基本任务。金融 组织改革主要体现在从分散组织到集中组织的转型。财务分享腫务是集中组织的典型模式。 通过分离服务的方式（分享服务中心）和客户端（集团成员单位），可以重新定义组织与

22、基 层单位（分公司）之间的运营接口和关系。从事标准财务工作的财务人员也将从成员单位 中删除并放入财务共享服务中心。因此，可以实现财务人员的集中。此外，还可以形成与 财务共享服务中心并行的两个部门，对财务人员的职能进行分类，加强战略财务管理的功 能。这两个部门被称为经营财务部门和战略财务部门。更具体來说，经营财务部门将协助 会员单位评估经营价值。部门财务人员将为前线单位提供各种服务，如分析，咨询和决策 支持。在提高经营管理能力和实现战略目标和运行计划的同时，也要向成员单位提供支持。 总之，战略财务部门在决策中起着关键作用。该部门财务人员将参加总部一级的经营管理 工作。他们还将为战略决策提供支持。

23、要注意的是，组织改革过程中，集团将而临各方面的压力。对于涉及复杂业务结构， 覆孟较大地区的集团，可以根据实际情况和重要原则考虑采用模块化实施。在统一规范的 原则下，集团可以在当地开展试点工作，逐步适用于更广泛的领域。之后，当地的共享和 整体一体化将付诸实践。实施过程中，项目组应相应制定战略.包括及时沟通和透明信息。 除了分类和沟通外，还应分析有关人员的现状。枳极应对项目的激励措施，有效执行财务 分担战略。此外，整个集团将达成协议。建立财务共享信息平台如亚瑟安德森在1997年所说.现代技术将在支持共享服务的概念以及将跨境信息与金 融体系相结合方面发挥关键作用12o财务共享服务中心的成功应该是依靠

24、强大的信息系 统的支持。所有金融体系.包括财务运作标准和流程，都应该融入通过财务共享服务中心 的IT平台统一数据库，使总部的战略得到有效实施。此外，财务分享服务中心建立的财务 信息系统应涵孟公司经营管理的各个方面。此外，还应实现数据标准，系统访问和不同系 统之间伯息的统一，以确保数据的顺利交换。财务信息系统的权力应严格授予这些成员。 这些成员单位不应该口由地修改系统，以保证财务信息的真实性和可靠性。财务共享信息平台的建设可能面临着信息传播及时性差，存储大虽数据，传输安全隐 患以及财务信息管理科学缺乏等各种问题。金融云的出现为这些问题提供了潜在的解决 方案。通过整合集团财务分享管理模式与云计算，

25、移动互联网和大数据等计算机技术，将 财务共享服务中心，财务管理中心和资金管理中心整合为一体。集中统一的金融云中心将 建成支持多终端接入模式。此外.还可以实现全组会计，报销，资金，决策的协同应用。 目前，很多企业都试图诉诸Wechat平台报销应用。根据员工倍用制度.在报销后进行抽 样检査，大大提高了一线员工的及时性和满意度。云计算是基于互联网的。借助云计算， 可以更准确地提取财务信息。此外.无限资源的云存储可以及时提供最全面的财务信息， 从而克服了空间和时间的限制。因此.隔离信息岛的问题也将得到解决。财务信息中心通 过提取财务要素和存储财务倍息，可以作为能够进行数据分析和挖刪的数据中心。也可以

26、为有关企业提供财务指标和动机分析。除了预警之外.还可以为集团创造更多的商业价值。进行流程再造，确保“三流”同步化如何重建财务流程，实现财务共享服务中心的物流，信息流和资金流同步是构建财务 共享服务模型的关键问題15。财务共享服务流程再造应遵循六大原则，如图1所示。所谓的蒂密元素是根据需要提取的原始文档元素來处理数据，以实现审计要素的灵活 组合，并且更好地实施工厂管理4。建立数据标准，实现集团内部唯一的定义，实现互操 作性，避免系统遍及各处，岛屿无处不在，可以在相同的情况下轻松实施业务和管理决策。 专业化，财务分享中心服务过程中的细致分工，每个财务人员只处理有限的财务业务，最 大限度地发挥经济规

27、模效应。在整合内部流程，统一整合业务，降低非增值业务的基础上， 规范程序，确保每一个流程都是必要的，同时为制定金融业务提供更有效的准则有序网络 整合是将所有财务倍息集成到统一的互联网平台中.任何端口都可以在授权范围内获取所 需的财务信息。另外，通过构建图像系统.可以实现财务信息传输的交叉空间，从而实现 实时依息交换和数据共享，从而大大提高了怙息提取和交换的效率。内部控制老化是指在 财务流程重新设计嵌入式审计节点的过程中.都需要审计风险控制來嵌入信息系统，而不 是由系统进行手动审核來实现帝确控制。财务人员职能的创新财务组织的改革必然伴随着财务人员职能的转变。在财务分配方式下，财务管理的功 能可以

28、分为财务管理战略，财务管理运行支撑和财务分享服务中心三个层次。更具体来说， 支持财务管理的战略主要针对全组织的税收政策和规划，投融资以及内部审计和风险控制。 因此，它旨在为长期综合战略提供支持。支持财务管理的业务主要涉及与行业密切相关的 经营计划和预算，业务模式分析和成本管理。分享服务中心负责组内大虽简单反复的会计 工作。也将导致金融工作规模经济，为各级人士服务。在财务分享之前，集团企业实体和财务部门的财务功能齐全。财政分配实施后，财务 功能可以分为不同层次分配.从而导致更加科学，专业的分工。决策支持功能划分，经营 支持和会计支持后，应将管理权力下放给各级有关部门。在集团统一管理的原则下，母公

29、 司将为总部制定管理制度。在管理制度的指导下，这些分公司将口主设计财务管理制度。 根据经营管理理念，岗位人事分工，财务分享中心可以建立以产品为导向，规范化，过程 化为主的会计工厂。在这种模式下，人事职能可以进一步分为会计，内部控制和管理三大 类。会计人员由会计核算工作人员组成。他们只是从事反复劳动而不需要专业判断。内部 控制人员负责生产控制和现场管理工作。管理人员将主要负责生产材料和模式的标准化和 佶息化。该分层管理的概念可以更好地促进复杂业务环境下集团的精细化管理。结论总而言之，财务分享服务模式的优化是一个渐进的变化，在此过程中，全面沟通和完 善的风险控制贯穿整个过程。财务共享服务中心优化的

30、关键在于标准化，流程化，信息化 和创新化。当信息技术不断更新时，企业要抓住机遇.加快整体财务转型。Study on Optimization of Financial Sharing Service CenterAbstractThe development of the information age promotes the upgrading of the financial management mode. As a new type of financial management mode, the Financial Sharing Center has been graduall

31、y applied and developed in the practical management of the enterprise. This paper reviews the development and existing problems of the Financial Shared Services Center at the level of theory and practice. Then according to the needle for the status of the group company, the article proposed the opti

32、mization method of financial shared services model of the group company.KeywordsFinancial Shared Service, Process Reengineering, Standardization1. IntroductionWith the development of economic globalization and information technology, the pace of internationalization of enterprises has been accelerat

33、ing at an amazing speed, and the cnlcrprises have set up branches in many countries. However, the expansion of the scale of branch institutions brought a lot of problems to the development of multinational companies. Seriously wasting of resources, overstaffed organization, loosely management, non-c

34、ftective financial monitoring and so on, directly lead to highly cost and make enterprise fall into the severe financial risk and restrict the enterprise group further development and expansion. Under this background, lhe shared service management model arises at the historic moment, which can focus

35、 decentralized business functions on a new semi-autonomous business unit. The business unit has specialized management institutions, the purpose of which is to improve efficiency, create value, save the cost and improve the quality of service to internal customers 1. According to a survey by lhe Ins

36、titute of Certified Public Accountants in the United Kingdom, more than 86% of the Fortune 500 and more than half of European companies have been established or arc establishing a shared service center 2.At the end of twentieth ccnluiy, the idea of sharing service was introduced into China. Through

37、continuous digestion and understanding, shared service in China has gradually been accepted and respected, which reflects the great role of value in the enterprise management. ZTE took the lead in the establishment of the local financial sharing service center in 2005, and successfully reduced the c

38、ost of the financial process to 50%, and the average business processing capacity doubled 3. Followed, some large enterprises such as Sinopec, China Mobile, Haier group, and Vankc Group, have been implemented or arc planning to build financial services center. It is worth mentioning that, in the con

39、text of mobile Internet and cloud computing, local companies have begun to explore the financial sharing services into the cloud, and realize the idea of financial cloud services 4, Financial shared service implementation integrates the enterprise strategy, enterprise business and enterprise finance

40、, and provides more relevant, real time sharing information, promoting enterprise for sustainable value creation.At present, the development of Financial Shared Service Center faces many challenges. Especially, how lo maximize the advantages of Financial Shared Services is currently the major proble

41、m. Therefore, the enterprise must combine the characteristics of the industry and its own characteristics to optimize the Financial Sharing Service Center. This paper firstly analyzed the financial status and development of financial shared service center, and combined with the specific case of mini

42、ng development experiences and existing problems. Secondly, proposed solution is to solve the existing problems. This article from four aspects of the organizational structure, information systems, business process, performance and staff management, carries out the design optimization of Enterprise

43、Group Financial Sharing Service Center.2. The Development and Analysis on Present Situation of Sharing Center Service2.1. The Theory- Development of Sharing Center ServiceThe thought of shared service center firstly raised by the United States Johnson & Johnson, General Electric Company and Digital

44、Equipment Corporation and other large enterprises in 1993, the core idea is shared human and technical resources and provide more efTicient activities, create value for the organization 5. The research of Financial Shared Scn-ices is relatively early in the foreign countries. Danna Keith & Rebecca H

45、irschfield (1996) 6 put forward that the Financial Shared Service Center is a strong independent organization entity, which can integrated various content of business enterprise into relatively independent organizations, and charges on the business. Quinn (1998) 7 identified the shared services as a

46、 business model. According to the ease study of Grant and Delvin (1999) 8, the success factors of Enterprise Financial Sharing Scmcc Center arc the following five aspects: people, the internal and external environment, the application method of BPR, the information technology and the change of enter

47、prise vision. Kagclman and Schulman (2000) 9 pointed out that based on the process reengineering theory, integrate those auxiliary functions into the shared service center, which can provide the feasibility for the integration of internal resources. Bergeron (2003) 1 consider shared services is a co

48、operation strategic that can centralized a pari of the existing management functions to a new semi-autonomous business unit, the business unit have a special management structure to improve efficiency, create value, save the cost and improve the quality of service to internal customers. Janssen and

49、Joha (2008) 10 believes the key factors of the implementation of the Financial Shared Service of is the strict implementation of the strategy, business redesign, business process standardization, perfect information system, and revolutionary management. Martin (2011) 11 found the key elements of the

50、 successful implementation of the Financial Shared Services arc site selection, strategic planning, process management, change management, organizational structure and the service level agreement of customer.There is not yet reached a consensus conclusion about the value and function of Financial Sh

51、ared Service Center, and most research focus on improving efficiency, reducing costs, improving service quality and so on. As for research on the construction of Financial Sharing Center Model, Zhang, etc. (2008) 12 using ease study method to study the application of Financial Shared Semee Center of

52、 ZTE and point that the key factors in the construction of financial sharing model arc the standardization of financial system, the centralization of financial personnel, the process of financial management and the network of financial management. Duan (2009) 13 also using ease study method to study

53、 a banks Financial Shared Service Center construction. It is found Financial Shared Service Center besides to complete the key work, such as business process analysis, project planning and system development priorities, the supporting work of Financial Shared Service Center, such as organizational s

54、tructure of financial regulation, financial management system, financial knowledge and system training, subject to approval process optimization also played a very important role. Zhou Changzhi (2010) 14 emphasized that the process standardization is very important for the efficient operation of the

55、 Financial Sharing Service Center, and it is the premise of the information centralized. However, how to carry out a complete implementation of the process of standardization is an important subject in front of management. In general, due to the uneven development of business and operating habits of

56、 the differences, the implementation of standardized operating procedures in the branch is not ideal. Therefore, the Financial Shared Service Center expected to achieve the desired results, the process must achieve a high degree of standardization. Huang Qinghua and Du Zhou (2014) 15 pul forward tha

57、t the key strategy for the enterprise to build financial shared service center is following four factors: effective management innovation and the transiormation of the mode of thinking, standardized information platform unified, standardized financial system and operating procedures, internal contro

58、l and the construction of financial early warning system.At present, most of Chinas scholars concur that the Financial Shared Services is the product that enterprises implement financial restructuring and the organization innovation, and put forward that financial shared services realizes the aided

59、creative breakthroughs in business process reengineering. However, the research on the construction of the financial sharing center model is less, and lack interaction with enterprises overall management environment, and more limited to ease studies, having non-universal applicability. Therefore, th

60、e study about construction method of Business Financial Shared Service Center in an integrated environment, exploring the organic connection of the finance and information platform and business activities, and reform of Financial Sharing Model of the working process and mode, both in theoretical lev

61、el is still in practice, have very important significance. Based on this, this paper combined with literature reference and theoretical knowledge of the present, through the analysis of the current situation of the development of service center of financial conglomerates of Chinese share, summarize

62、the experience cfleet and existing problems, and on the basis of optimization research.2.2. Development of Shared Services PracticalFord Motor Company in the early 1980s, took the lead in establishing the Financial Shared Service Center, and centralized its subordinate companys high duplication, sta

63、ndardization financial business on the center, and realized the Financial Shared Services of whole group 11). Since then, DuPont and general electric have set up a global service business center and financial services. So far, more than half of the developed countries in Europe and the United States

64、 have established a shared service center. The application field of the foreign shared service center is also extended to other functional departments such as human resources, marketing, information technology and so on. In addition, in foreign mature financial field, the competition between the ban

65、ks now also began to create a common business processing center.The idea of sharing service was introduced in China at the end of twentieth Century, and gradually spread in multinational companies and domestic large enterprises. In 2004, HP established shared service center in Dalian, and provide shared services for the North Asia region as well as Japan, South Korea. November 2& 2006, Motorolas global accounting service center was ofTicially settled in Tianjin. The center is currently responsible for 90% of the Motorola global accounts p