奉化区及奉化区供电公司基本情况

1、打造“全能型”乡镇供电所建设试点的溪口样本单位:国网浙江省电力有限公司宁波供电公司一、存在问题及工作思路近年来，宁波公司以“五星级”供电所创建为抓手，供电所整体管理水平有了明显进步。但面对客户日益增长的供电服务需求和电力市场变化，以“客户为中心、市场为导向”的服务理念还未有效建立，供电所机构设置和流程设计受限于业务导向的传统思维，营配末端仍然存在专业壁垒，高效的信息化服务手段有限，现行管理模式已跟不上公司发展和市场竞争的需要。今年，国网公司在“两会”上提由，“推进营配合一，打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的全能型乡镇供电所”，为公司管理转型升级，补强供电所管理与服务短板提供了解决思

2、路。溪口供电所借助参与国网公司重点建设培育“全能型”乡镇供电所试点的有利契机，明确试点建设工作要紧紧围绕以“客户为中心、市场为导向"的基本原则，从机构设置、人员素质、业务模式等供电所全要素排查梳理短板，深入穿透分析，因地制宜明确了溪口供电所全面提升的“四个抓手”，即组织变革、培训考核、信息支撑、风险管控，稳步实现向“全能型”的蜕变。二、主要做法（一）抓组织变革，切实提升协同效率打破专业壁垒，以适应高效客户服务和市场竞争为原则，整合班组设置，优化作业组织模式，供电所高低压营配业务末端全融合，业务协同高效.一是优化班组机构设置。设置综合班和高、低压供电服务班共3个班组。综合班负责对上承接

3、业务部门管理要求、对内监督指导供电服务班开展工作，负责推行综合柜员制，推动营业厅“三型一化”转型。高压供电服务班负责10千伏营销、运检的现场业务，低压供电服务班负责低压营销、运检的现场业务。二是下放10千伏高压业务.将溪口属地高压营配业务全部下放到供电所，实行高压供电服务班客户经理制。根据10千伏线路长度、地形系数和专变用户数，划分6个片区，设置6名客户经理，片区间两两结对，以“1+1”模式开展高压生产和营销工作，确保作业安全和业务质量.三是创新低压作业模式。全面梳理辖区内416个台区的线路长度、用户数、工作难易程度等基本情况，设置台区规模系数，将416个台区划分为规模相当的30个网格.每个网

4、格设置1名台区经理，明确台区经理为其管辖台区日常业务、指标管控的第一责任人。考虑员工技能、年龄、性格和居住地等因素，将相邻的3-4个网格区组合成9个网格小组，每个小组组长由兼具营配综合业务技能要求的员工担任.普通业务实行“网格化”管理、相对复杂业务实行“组团式”作业。（二）抓培训考核，切实提升队伍素质全面提升员工岗位履职能力，以培训提升素质，以绩效调动积极性，培养“一专多能”员工队伍，确保转型过程中的人力资源支撑。一是全员通关补齐技能短板。从“营销学运检、运检学营销”的角度由发，整理由现场作业需要掌握的高压15项技能和低压18项基本技能。以所内自我培训为主，县公司专业支撑，采取现场培训、供电所

5、实训室集中培训、微课件和具体实操相结合等多种培训方式.组织“人人过关”考评,通过员工自评、班所长考核、县公司鉴定的三级通关形式，确保培训质量，做到“人人过关，一个都不掉队”。二是全员考核调动员工积极性。充分赋予溪口供电所考核自主权，将月度奖金和年度奖金分配全部授权给供电所，取消月度基本奖，全部纳入绩效考核。建立反映工作量、工作质量、综合评价三部分组成的工作积分制，其中工作量包括员工管辖的台区数、线路长度、用户数等，明确基本收入与承担业务量桂钩，体现多劳多得；工作质量包括工作任务完成情况、安全管控、关键指标管控情况等，明确奖金收入与工作完成好坏桂钩，体现干好多得；综合评价包括能力素质、作风廉政和

6、工作纪律等，其中能力素质占比40%,明确技能掌握情况纳入绩效考核，体现多能多得。坚持全员考核，做到“人人管事，一个都不缺位”。（三）抓信息支撑，切实提升服务质量应用“互联网+"成果，构建县公司供电服务指挥平台、供电所综合业务监控和台区经理移动作业终端“三位一体”管控模式，以智能、高效、精准服务提升客户满意度。一是做强全业务管控“中枢”.发挥供电所监控室“大脑”作用，与奉化公司供电服务指挥中心实时衔接，做好各类工单的接收、派发、审核和评价。应用供电所监控平台，每日发布指标管控日报，对重要文件与任务的落实、一体化信息平台异常数据、刚性计划执行、业扩全流程、95598工单质量、营配增量数据

7、等六大方面进行全程监控.二是做实移动终端现场应用。作为省公司移动作业终端应用推广试点供电所之一，加强终端配置，为省公司改进终端功能建言献策.对终端每个功能的使用率进行周通报和月考核，做到“三个必须”，即现场工作必须携带终端、实际业务必须使用终端，成熟功能必须覆盖现场，环节应用率达到100%。对接供电服务指挥中心，利用信息系统自动研判现场故障，实现抢修工单的主动派发。三是做精停电信息通知服务。集中力量完成辖区内所有4.8万用户的基础信息收集，24条线路、416个台区、1698个分支箱、9261基电杆、6393个电缆井、12535条接户线等电网信息的图形数据治理，全面实现图数治理覆盖到低压用户，拓

8、扑关系准确率达100%。自去年5月起全面实现将所有计划停电点对点精准推送到低压用户，彻底解决了以往停电信息传递不到位的“老大难”问题。（四）抓风险防控，切实保障安全稳定坚持安全第一，预防为主，全面梳理安全、廉政风险点，严格开展试点过程中的安全作业管控和廉政风险防范，确保安全稳定长治久安。一是确保上岗资格把关到位.由公司统一组织对溪口供电所所有现场作业人员安排安规、运规考试和电工作业证、高处作业证的培训取证，将两项考试合格和两个证件作为员工现场作业上岗的必备资格。截止目前，除3名台区经理的电工作业证和高处作业证尚在复审之外，其他所有人员均已具备现场作业上岗资格.二是确保现场安全管控到位。针对岗位

9、职责的变化，制订每个岗位的安全职责和风险点，明确网格化后单人作业的范围和风险点。加强现场安全稽查，开展现场督察做到9必查和现场4种人员10必问，对“小、散”低压作业等薄弱环节实行“日计划"管控，保证所有现场作业均纳入工作计划管理.三是确保廉政风险联防到位。建立奉化公司和供电所两级监督体系，构建纵向管控、同级监管、外部监督“三位一体”的联防机制。针对“全能型”机构与岗位特点，梳理由9类业务、涉及12个岗位、47个廉政风险点。组织排摸员工是否从事与电力企业相关联业务，签订责任承诺书.保证“小权力”、“微权力”装进制度的笼子里。三、主要成效（一）业务协同效率更高一是责任落实更加到位。通过“

10、网格化”台区经理制，明确了台区经理就是管辖网格的第一责任人，绩效薪酬与工作质量直接桂钩，增强了台区经理主人翁意识和责任感，确保了各项任务、指标均能得到有效落实。二是作业协同更加高效。实施营配合一班组设置，解决了原营销、运检班组问的协同问题，彻底打破专业壁垒。通过台区经理“组团式”作业模式，赋予网格小组基本业务权限，既解决了试点初期员工技能达不到单兵作战水平的问题，也使作业组织模式更加灵活，效率得到极大提升。（二）员工精神面貌更好一是做到了一个员工都不拉下。原则上要求每位现场作业员工都要具备营配综合技能，但对于确实年龄偏大、能力素质有限等原因不能完成技能通关的个别员工，量身定制培训方案，根据实际

11、情况培训基本技能，确保满足网格化组团协同作业时最基本的要求，真正做到人尽其用，避免了“大锅饭”现象的由现。二是形成了积极向上的清风正气。绩效考核坚持做到公开、公平、公正，考核办法得到全员认可，真正体现多劳多得、多能多得。员工由原来的不想干、干好干坏一个样，到现在能主动关注指标、主动申报技能过关、主动要求增加网格责任区，积极性得到充分释放.（三）协同服务能力更强一是政企合作更加紧密.全面下放属地10千伏及以下营配业务管理权限后，政府保供电、“三改一拆”、小城镇综合治理、美丽乡村建设等工作无需再跑奉化公司，在供电所就能得到快速响应和落实；同时，供电所属地的电网建设政策处理、破产用户欠费催收、户保安

12、装推广等难点问题也能有效借力政府支持。足够的权责给了供电所在地方政府面前更多的话语权，双赢效益愈加明显。二是服务能力有效增强。高压业扩权限下放到属地供电所，设置“一对一”专属客户经理，改变了以往客户办理业务到县公司、供电所两头跑的情况，“一站式"服务得以真正落地.供电所更加熟知属地高压客户情况，既能精准开展安全用电、优化用电服务，也能在公司推进实施客户侧综合能源服务中发挥作用。（四）供电服务品质更优一是提升了供电服务效率。业扩报装、故障抢修等面对客户的现场服务工作得到全流程、全环节实时监控，服务效率得以保证。“全能型”建设以来，共完成高压业扩报装项目28个，业扩平均接电时间65o81

13、个工作日，同比减少12。58个工作日，客户意向接电时间满足率100%;完成低压业扩报装项目154个，平均接电时长由2016年的2.46天减少到1。62天;故障抢修平均恢复时间由2016年的92分钟缩短到74分钟；未发生1起服务类投诉。二是改变了营业厅服务模式.在全省首批实施C级营业厅“三型一化”转型，针对溪口区域用户办电习惯，在原来基础上以少量的投入增加营业厅自助业务办理、新型业务体验等功能。取消单一收费窗口业务受理员由坐等用户向主动引导用户接受线上渠道转变，逐步减少柜台业务量，高低压业务线上办电率达100%o（五）内部业务管控更牢一是形成了全业务管理体系。全面梳理了供电所涉及的15项规章制度

14、、操作手册，形成试点成果并固化应用。承担国网营销部重点课题“全能型”乡镇供电所建设一本通编写,即将在11月份国网现场会上印刷发布。在省公司安监部、监察部等专业部门指导下，编写“全能型"供电所安全风险防控手册、“全能型”供电所廉政风险防控手册，其余12项规章制度和操作手册在实践过程中不断完善，可供兄弟单位借鉴参考。二是建立了全方位内控机制。奉化公司、供电所的两级安全和廉政管控体系日趋完善，风险得到常态管控。全面拓展供电所综合业务监控室职责范围，业扩报装、故障抢修、服务工单、异动数据维护等所有日常业务均实现全流程、全环节管控，做到事事有落实、件件有跟踪。四、建设试点的主要体会（一）坚持上

15、下合力各级领导的通力支持是溪口供电所“全能型"成功试点的主要保障.在“全能型”试点建设过程中，国网公司韩君副总经理、姜雪明主任亲赴现场调研指导，省公司王炜副总经济师、营销部领导全程跟踪督导，各专业部门分工把关，保证了试点建设工作始终走在正确道路上。宁波公司、奉化公司将试点建设工作列为一把手工程，形成“主要领导亲自抓，分管领导直接抓，责任单位具体抓"的齐抓共管良好氛围.溪口供电所全员参与，结合实际不断探索，积极反馈意见建议，上下沟通顺畅，确保了试点建设工作的最终成功。（二）坚持客户至上“以客户为中心”是公共服务行业开展各项工作应坚持的基本理念。“全能型”供电所建设是公司落实党

16、中央要求、建设服务型企业的一大重要举措，也是供电服务的一次创新有规定动作，也有因地制宜的自选动作，无论采用哪种方式，都要坚持以“客户为中心"的基本原则。溪口供电所在“全能型”建设中通过实施营配合一的台区经理制、用电业务办理“最多跑一次”甚至“一次都不跑”等举措，以效率和服务获得了百姓极大好评，更加增强了我们在“全能型”推广建设工作中坚持“客户至上"的信心，客户是否满意将是检验“全能型”建设是否成功的核心标准。（三）坚持基础先行基础数据是实施服务创新的前提。溪口供电所在图数治理和客户信息基础信息收集中脚踏实地，不搞表面文章，全面真实掌握了辖区内配电网家底和客户信息数据，在计划

17、停电停电通知到户的应用上尝到了甜头，客户更加满意，服务投诉为零。但这仅仅只是基础数据应用的第一步，在故障停电主动通知、主动抢修、智能电表深化应用等方面也需要进一步突破，将大数据价值充分利用起来.省公司深入推进客户侧综合能源服务，要求基层单位更要全面掌握客户用能情况等现场数据。未来的供电服务模式，将是建立在海量基础信息上的大数据服务模式，唯有不断夯实基础，才能更加支撑供电服务转型升级。（四）坚持以人为本人是生产力的决定性要素。国网公司推进营配融合的政策导向是“天时”，完整可用的基础信息是“地利”，“人和”才是“全能型”供电所推进建设的关键.员工是否支持、适应“全能型”建设，是各单位建设过程中绕不开的话题。溪口供电所在“全能型”建设初期，采取所长、班组长与员工谈话，党员与群众谈话等多次谈话，内部解决员工思想问题。第一轮告诉员工岗位职能和业务发生了什么样的变化，重点是解决思想包袱的问题；第二轮告诉员工任务分工、工作量和绩效桂钩，重点是要解决责任意识的问题；第三轮告诉员工可能会遇到哪些问题，遇到问题应该找谁，重点是解决工作协调的问题。同时在网格划分、组团搭配、绩效改进、组长推选等实施过程中充分发扬民主，广泛征求员工意见让员工心里有底，保障了“全能型”建设的顺利推进。-10-