2022年是一个充满挑战和戏谑性的一年，年初口罩事件在多个城市肆虐，城市封控给很多的厂家和经销商带来了巨大的难题与挑战。在送别2022年、迎接2023年，各处充满不确定性的时期，我们总结了2022年汽车后市场经销商的十大关键词供大家品读和思考。

01

集采联盟

集采联盟，从字面意思来理解就是集中起来形成一个需求或者买卖联盟，一起去采购产品或物质，以规模换取价格优势，从而形成自身的市场话语权和竞争力。

近年来，一些国际上汽配联盟纷纷进入中国，诸如美国奥德伟Auto Value【国内称凯配CAAPA】、德国TEMOT、瑞士NEXUS、法国GROUP AUTO【GA国际汽配联盟】，以外资品牌为核心发展国内许多汽配商成员，一方面以品牌产品销售年终返利，一方面通过培训会，对接会促进成员的发展。

与此同时，国内汽车后市场的集采联盟如雨后春笋般出现，易损件代表比如：智配库、航邦汽配、乐配优品、盟众联盟、共赢圈、纳配车联、快车团等；空调系统联盟——驭骅欣；汽车轴承联盟——合纵轴联；车型件代表比如：奔宝奥联盟——机汽人、奔宝联盟——埃力克斯、大众联盟——华诺威、众奥联盟——艾森沃克等全国各地都有集采联盟组织，目的是将区域或者某同一品类的经销商联合起来直接与上游的厂家进行对接，不仅价格优势，同时在职能共享、资源共享、数据系统共建等方面以图增强自己在市场上的竞争优势。

集采联盟的优点是可以在产品上进行集中采购，并且可以采取灵活的优势建立自主品牌，不足之处是联盟体系的成员之间彼此联合的紧密性不足，联盟组织内部缺乏高效而统一的管理，有利则群聚，无利则离散。集采联盟是众多传统汽配商试图组织起来对抗汽配连锁及其他供应链的一种有效方法，但一个联盟要想走得远，不仅要有德高望重的影响力核心领导在其中发挥作用，同时理顺内部群体的利益关系，志同道合，才能走得更远。

02

产品集成

在汽配市场上，由于中国万国车的市场需求大而繁杂，所以汽配商在备库存的时候要耗费很多的脑细胞，事实上，往往厂家和经销商都难以在某一个品类或者产品上实现齐全的SKU，厂家集成之难，经销商采购分散之痛是汽后市场很多细分领域的行业痛点。

产品集成包括不同产品的跨类集成，比如：底盘件——睿马易车配、金狼供应链、维尔塔、底盘之家、摩底夫；传感器——云之氧、点火线圈——铃宇；玻璃升降器——车百汇、中电天工；轴承——车配联、天承供应链；自动变速箱维修——AT帮；奔宝奥配件——菲尔、贝偲特、OSSCA、KLG；通用配件——优士USGM；现代配件——凯洱奇、迪科、VOCEN；丰田配件——CAPW；自动变速箱过滤网等产品的集成，优势是可以满足多品类经销商的需求，缺点是需要更强大的渠道作为支撑，以及SKU产品品类多，需要一定门槛的资金作为基础。

03

小程序营销

在数字化时代，营销智能化也要善于借助时代的工具来提升效率和扩大覆盖范围，小程序营销是近年来较为常用的线上智能化营销手段之一。

区域经销商为了实现更为便捷的线上营销，开发出符合自身需求的线上小程序，通过微信的庞大客户群体和强大的社交属性，借助社交媒体易传播等的属性来进行更好的覆盖和下单成交等，小程序的优点是形式灵活多样，可以自由根据自身的实际需求来进行开发和布局，更好地匹配自身的产品和营销属性，小程序可以涵盖优惠券、抽奖活动、会员进群等等操作玩法，可以更好地实现裂变和传播。

小程序在实现便利化线下地推和线下活动引流上有着更为巧妙的作用，区域经销商或者是渠道商通过小程序来更好地实现区域的地域服务范围覆盖，将自己的线上阵营打的更为牢固和扎实。

04

新能源配件

新能源汽车配件目前在市场上的流通程度不高，一方面是因为新能源汽车配件的渠道目前主要还掌握在主机厂手里，此外由于很多新能源汽车品牌没有自身的工厂，因此整车生产只能授权给传统汽车工厂，用的还是汽车生产工厂此前的供货厂家，因此新能源汽车配件的原厂件渠道还在上游，目前新能源汽车配件流通到后市场终端的多是零部件工厂根据市面车型和配件进行开模制造的所谓“副厂件”或“品牌件”，更多的是用在新能源汽车发生事故后的替换上，新能源汽车因为保险高昂且还没有形成一个完善的车险系统，一旦发生事故后，要进行维修，如果选择原厂件面临高昂的保险赔付成本，势必推高来年的保费，因此很多运营属性的新能源车辆或者公用新能源车会在发生事故后选择社会修理厂使用新能源汽车的品牌件或者副厂件。

新能源汽车配件目前还在事故件领域较为常见，预计在未来的5-10年，新能源汽车配件领域将迎来一个极大的风口，也将会滋生出一些独角兽和大型供应链企业。

05

汽配商升级省仓中心

省仓升级是厂家或者品牌此前的省级经销商在与厂家的协商联合中变成中心仓，改变过去经销商从厂家手里拿货再散往下面层层经销商从中获取部分差价的模式，在变成厂家的省仓之后，升级经销商不再是简简单单与厂家的买卖关系，而是化身为厂家或者品牌的服务商，通过向区域输出服务及产品订单配送来获取一部分的厂家和品牌等上游渠道的服务费、仓储费、配送费。

省仓升级后意味着省级经销商的服务属性和定位也发生了巨大的转变，从以往的商品买卖关系变成利益一体化的服务网络，相当于厂家与经销商进一步捆绑利益，变成彼此的合作伙伴，利益共同体，厂家通过省级中心仓将服务更好地下沉至区域的终端市场，更好地增强厂商之间的合作粘性和品牌的市场粘性。

06

汽配商转为服务商

以前依靠信息不透明和渠道优势，经销商拿下某品牌代理或者是某产品代理，就能够获得极其丰厚的利润，而到了如今的汽配4.0时代，信息化时代渠道不再是优势，产品同质化严重，以前经销商与厂家之间的关系是产品的买卖关系，双方的关系中一半以上是纯粹的利益属性，而随着时代的变化，经销商利润大幅下降，生意极度内卷，不得不与厂家加强合作的属性，同时厂家因为渠道优势不再，难以再实现产品的快速拓展，逐渐将服务板块提到了更为重要的市场维护位置。

但是厂家的服务人员与队伍有限，所以经销商成为了厂家分散在全国各地市场的一线产品和品牌服务人员，另一方面，经销商是产品、厂家、品牌与市场终端进行衔接的一道窗口和桥梁，发挥好经销商的服务属性功能，对品牌、对厂家都至关重要。同时，经销商也可以通过更好地服务来增强与修理厂等终端的合作粘性，同时获得厂家或者品牌商的部分服务费。

07

推新卖高难

汽车后市场当下一个重要的特征就是竞争激烈，产品同质化严重，利润见底，价格逐渐透明化，而众多的汽配供应链和互联网平台兴起带来的价格战又给行业以雪上加霜的打击，在这样的背景环境下，经销商想要上新品，市场推广上难度较大，空白地方对于新品的接受度难以在短时间内获得提升，不论是增加品类还是增加品牌，在市场的推广上皆有较大的难度和挑战性。

消费升级产业转型，提速！要在体量巨大的中国汽配产业找到偏安一隅之处，并非难事，但要想撬动市场打破平衡，制定合理战略并带领汽配行业驶入新的增长通道，却绝非易事。革新，往往伴随着巨大风险，更何况汽配消费升级的对立面，是存量市场早就形成的博弈均势。

这就导致经销商想要获得二次增长，在实际的操作层面上挑战和难度均较大。

08

增长拐点

在市场竞争极其激烈和内卷的形势下，企业要想实现破局发展，一方面要改变自身的经营逻辑，从战略上下功夫做出一些改变；另一方面，要从外界的需求变化着手，去寻找增长的蛛丝马迹，来达到一个增长的拐点。

而今看，我们处在一个全球经济百年大转型、大变革、大动荡的变化周期，这是一个激烈变革的时代，也是一个大有可为的时代，中国作为全球第二大经济体，仍然具有广大的发展空间和巨大的发展市场前景。在自身难以实现增长的情况下，行业兴起寻找新的二次增长，汽后市场经销商希望寻找到能够让自身的发展实现二次增长的机会，在疫情放开后，多地一线和准一线城市归于沉寂，行业发展更为艰难，行业人在等待中希望明年春天后能够实现疫情前的发展水准，在前行中迎来新的增长拐点。

面对大变局，新周期之际，汽配商要找回拐点，赢得二次增长，首先要让内心勇敢，敢于立新定战略，定方向，定组织，定决定；其次要怀揣二次创业热情，整合上游供应商资源，同行联合抱团资源，下游客户资源，要把原有生意重新做一遍，仍会发现新的拐点；再次在大动荡之际，原来仅靠客情关系发展远远不够，要打造一支学习型团队，要激活组织，建立系统，实现企业长青，员工递层成长机制，才能把握新周期下的增长拐点。

09

应收款项回款难

国内市场大部分流行挂账，汽配商和修理厂之间也存在一定的账单周期，或汽配供应链和经销商、修理厂之间的账单关系较为复杂，在月底或者年底的回款难度大，国内营商环境对于契约精神的守护和守信制度的建设尚待完善，经销商在面对修理厂的合作中会面临账单失效风险，比如有门店倒闭或者是门店关停后无法联系到人的情况时有发生，所以对于经销商来说，年度的回款和月底回款在行业里一直都是一个比较敏感存在的问题。

一方面要严格建设人与人、行业之间的守信用、践守承诺机制，另一方面借助于行业金融体系的服务，将彼此之间的博弈和风险降至最低。互联网金融服务体系，是需要一种经营氛围之下的培育，是需要大家共同倡导，形成一个积极向上，一个健康的经营环境。

10

前置仓下沉盈利

现在行业里流行的市场下沉方式就是前置仓，厂家或者汽配渠道商、汽配供应链平台为了更好增强终端市场的服务能力，采取前置仓的方式来形成对周围某区域范围的修理厂的辐射能力和服务范围，经销商往往成为前置仓的首选。前置仓下沉服务也成为经销商与大渠道商建设下沉市场服务“毛细血管”的一种通用方法，通过自建前置仓，或者与当地有服务能力的经销商成为前置仓的具体执行方，通过了解需求快，产品配送快，服务周期快来实现一定的盈利。

前置仓下沉盈利模式，无法简单地用一般KPI指标来衡量，而作为整个OKR（目标与关键结果导向）的一个重要组成部分，为整个行业和产业链进行布局和权衡，OKR为KPI指明前进方向和目标指向，希望企业在建前置仓之时，区域机会分析、店长合格人选、日常经营指标KPI梳理，都要有明确的系统化管理、从而实现经销商通过布局前置仓来进行下沉的盈利。

结束语：

2022年已然远去，对于经销商而言，留下了深刻的印象，难也好，易也罢，都已然成为历史中的一个缩影，在新的2023年，希望有更多的机会和机遇留给一直在行业里深耕，兢兢业业做好产品与服务的人，也希望2023年的疫情影响能够渐行渐远，还大家一个期待的春天！

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